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陶瓷卫浴行业或迎来大流通小客户时代

放大字体  缩小字体 发布日期:2012-04-03  浏览次数:349
核心提示: 2012年和去年相比,中国建陶行业的市场环境和消费需求并没有太大的起伏,但是经销商的经营战略和品质却已经发生了深刻的变化,
 2012年和去年相比,中国建陶行业的市场环境和消费需求并没有太大的起伏,但是经销商的经营战略和品质却已经发生了深刻的变化,这种变化对品牌制造商是一次考验,对代理商更是一种挑战,尽管他在短期内并不一定见效。


今年的市场艰难早已经在我们的预料之中,开年市场启动慢,3.15市场虽然有小高潮,但是并未看到有效的购买力。在这样的市场环境下,大家关注的不再是品牌的活动,也不再是渠道的经营模式,而是波多野结衣的巨乳教师如何才能健康的发展。第一季度刚过,由于经营上的压力,市场上就已经有大批代理商开始转让店面,做足了撤退的准备;当然,也有一小部分代理商顺势扩张,企图在这样艰难的环境下,实现两位数的销售增长。其实,这种二极分化的现象由来已久,只是今天表现的更为突出。代理商的这种变化预示着今年行业调整速度的加快。而二极发展的最终结果就是:大流通小客户时代,这也是行业理性发展和利润合理分配的结果。


大流通小客户时代的到来,对于以往的代理渠道将会是一次深度而全面的颠覆,建陶行业的代理渠道将面临着以下几个方面的变数


第一,新进代理商将会逐年快速递减,成长的空间更小、成功的难度更大


行业越是往前发展,行业的机会就越少。以前那个夫妻两人卖头猪开个小店就能成立波多野结衣番号责任波多野结衣的巨乳教师的年代,已经一去不复返。现在的经营成本,经营的复杂和难度,让很多想创业的人都望而生畏。


此外,现在的市场品牌格局和市场格局都已基本成型,新进入者很难能找到好的品牌,也很难和现有代理商进行竞争,最多的只是在个别渠道进行差异化操作,利用自身的人脉关系切入市场。所以,行业代理商的后备力量将会严重不足,行业的新进入者呈现快速下降趋势。


第二,小代理商或将退出全渠道经营,寻找差异化渠道经营或成为大代理商的分销


目前,代理商经营面临着两大高额性费用,一是店面装修和租金,现在装修一个300平方米的店面大约要50万的装修费用,再加上样品和配饰大概近100万,而且店面租金每年也都在10%以上的速度增长,一线城市的每月租金高达400~500元/平方,二线城市的也在150元以上;二是渠道经营费用,渠道经营费用也是高居不下,尤其是一些不健康渠道更是如此。原先地级城市只有一个建材市场,省级城市也就两三个市场,代理商只需开一个店或几个店就可以覆盖整体城市,当时店面的装修和租金也不是很高,经营起来并没有太大的压力。而随着近年“奢华、尊贵”浮夸风的兴起,所有品牌都提升了装修的档次和要求,装修费用直接成倍的增长,现在小代理商都不敢装店、也装不起店。再加上建材市场的肓目发展和恶性竞争,租金也是成倍的增长,小代理商在经营上举步维艰。


同时,由于这些原因,他们也很难代理商一些更好的品牌,所代理的品牌大多是为别人做嫁衣,不停的更换或被更换品牌成为他们的选择。为了生存,他们唯一的出路就是:退出全渠道经营,寻找差异化渠道经营或沦为大代理商的分销。


第三,分销商或渠道分销代理商规模日益扩大,分销商向直营、内部股份制或加盟方向发展


行业发展的初期,次级代理渠道是比较普遍存在的,分销渠道也为品牌的发展做出了不可磨灭的贡献,但是随着行业品牌化的发展,品牌出于销售渠道、价格保护和利益分配的角度考虑,很多品牌代理商取消了分销代理,完全由总代理自行操作。从市场的发展和对品牌的贡献率来看,这是一个错误的决定,取消分销代理虽然为代理提供了更多的毛利空间,但对网点的快速布局和品牌的覆盖率是不利的,对总代理长远的发展与总利润的产生是不利的,对总代理整合资源的能力与竞争力是不利的,对总代理规模的扩张也是不利的。


今天,代理商应该重新审视和规划分销渠道,建立一套新型的分销模式,借助分销的资源,通过总代理的管理、规范、服务建立一种多赢的机制,让更多的分销商来实现自己的战略、让更多的分销商为自己创利。在分销商模式上,我们可以采取食品或百货业态的连锁或加盟模式,也可以采取直营或内部股份制,各种模式均有优势性,到底该采取哪一种方式,还要取决于波多野结衣的巨乳教师的实力和管理能力,每一种模式都有成功的先例,建立适合自己的模式才是最好的模式。


直营模式:总代理可以把分销纳入总波多野结衣的巨乳教师的管理,依靠总波多野结衣的巨乳教师的平台进行发展,也可以建立分波多野结衣的巨乳教师,实行独立运作。直营模式对波多野结衣的巨乳教师的经济实力和远程管理能力要求较高,当然也会为波多野结衣的巨乳教师提供较高的产品利润。如果波多野结衣的巨乳教师有足够的实力、人才和远程管理能力,在一些好的地区实现直营是个不错的选择,最终实现总部、直营波多野结衣的巨乳教师、分销商相结的发展模式。


内部股份制分销模式:建立内部股份制分销模式,除了解决市场的开拓问题外,更重要的是解决人才的培养机制问题。这种模式能从根本上留住优秀的人才,让波多野结衣的巨乳教师的优秀人才由单纯的职业经理人转变成股东,让更多的人才愿意加盟。目前,很多波多野结衣的巨乳教师最难解决的就是人才留用问题,只靠单一的工资留人对波多野结衣的巨乳教师核心层来说不具有太大的诱惑,这也是波多野结衣的巨乳教师优秀员工跳槽或自立门户的主要原因,要解决人才的问题,必须要解决机制问题,所以股份制分销模式是一个最好的选择。


加盟或连销模式:原来的分销和总代理之间更多的是利润关系,分销商不同,销售和服务的标准就不同,好坏完全取决于分销商的能力和道德,这种传统的分销商模式将会逐渐被市场淘汰。加盟或连锁经营模式才是目前比较理想的分销商模式,这种模式虽然在经营实体上是不同的老板,但经营的标准和说词上是统一的,让消费者感觉不出总代理和分销商的差距。这对总代理会有更高的要求,不能再只卖产品给分销商了,更主要的是提供商业模式、管理、标准、指导、监控和服务,分销商也必须按总代理的要求统一店面形象、统一店员管理、统一活动与折扣、统一服务标准。


第四,代理商渠道会快速下沉,一批代理商将转战次级市场


渠道下沉是个行业公共话题,这主要是受经济发展和市场环境的影响。中国的城市化进程的速度在加剧,三四线城市的崛起,为行业提供了巨大的市场空间和潜力,为迎合市场的发展需求,无论是品牌或是代理商都必须要下沉。同时次级市场,在费用上相对成熟市场要低的多、市场的规范程度也要低很多,营销手法和渠道比较单纯,让高一级市场的经营者看到了经营的信心和成长的希望。


目前,大品牌或大代理商已经完成了渠道的下沉,现在下沉也为时未晚。不过,渠道下沉首要的是解决下沉的模式和经营主体的问题,如果不能很好的解决以上两个问题,下沉只会增加代理商的压力,对市场的拉升作用并不会太大。本文来自陶城网


2012年,代理商下沉的速度会非常快,代理商在维持现有市场的基础上,转战次级市场,甚至有些代理商,直接放弃现有市场,转战次级市场。因为品牌制造企业为了在逆境中获得成长,必须多开代理商,在空白或问题网点上进行挖潜,如果代理商不进行市场开发,品牌制造企业会自行开发,这也就意味着原有代理商的经营区域在萎缩,迫使了代理商加快下沉的速度。


第五,每个城市的大代理商将控制品牌和渠道资源,代理商格局日渐形成


2012年,行业将迎来大品牌时代,这里说的大品牌,一是产品品牌,大品牌引领市场,主导市场潮流和主流;二是代理商品牌,大代理商将控制市场资源,主导销售方向。大的代理商控制着建材市场店面资源、优秀品牌的经营权、销售渠道、游戏规律的制定权、消费趋势的引导权等,这只无形的手在主导和影响着市场。


由于大代理商整合资源的能力相对较强,这在竞争上占有很大的优势,小代理商无论怎么争取也很难达到这种优势,这也造成了竞争的不对等,同时使得大代理商做得越来越大,小代理越来越萎缩。目前,各个城市的大代理商格局正在逐步形成,这些龙头型的代理商对市场的影响越来越明显,和普通代理商规模、管理、战略上的差距也越来越大,不久的将来,他们将拥有绝对的市场份额


第六,大代理商将进入品牌资源整合下的多元化发展阶段,单一品牌经营难度加大


大代理商具有得天独厚的地位和资源优势。在产品利润不断下降的今天和未来,这些代理商开始整合自身的资源,把资源转化为利润是他们首要思考的问题。为了能让波多野结衣的巨乳教师经营最大化,他们首先从互补性品牌开始整合,由早初的只是做主业的配套销售,转化成为一个主力品牌的模式,由建陶行业向建材行业扩充,最后是整体家居行业产品链的整合,形成家居整合营销的发展战略和盈利模式。现在全国知名的代理商,绝大部分不再只做一个品种,他们会在瓷砖、卫浴、厨柜、家居、木门、五金配件和家居辅料上做足了文章,未来还将引入家居饰品等整合家居的概念。由于市场、行业、成本、消费需求的改变,加剧了这种整合的速度,多元化发展已成必然发展之势。


第七,代理商或经销商发展成为真正意义上的流通商,盈利和发展模式发生根本性改变


大代理商形成和发展的最终结果,使得大代理商操作品牌的自主性加强,品牌对代理商的约束相对减弱,如果处理不好二者的关系,就会造成品牌和代理商的矛盾,基于各自发展的角度考虑,双方都不会抛弃对方,因为品牌是稀缺资源,代理商也是稀缺资源,虽有矛盾,但双方一定能找到利益共同点。在这种矛盾与统一的背后,就是代理商经营模式的变革,大代理商由此会走向流通商之路,不再把“赚取产品利润”作为企业发展的唯一战略,转而靠卖商业模式、管理、服务、配送赚取经营利润,而产品利润更多是由下游分销商赚取。


流通商的职责更多是成为区域的物流商和营销模式制造商。依靠强大的资源整合能力,整合不同品类的产品品牌,再赢造一个适合自身发展的营销模式,产品销售职能转由下游分销商承担,实体店由分销商进行承建。在品牌资源整合上,流通商依托资金和网点优势,获得和厂家谈判的条件,从而以较低的价格大量采购批量的产品,并对采购的产品进行不同的组合进入不同的渠道,加上适当的价格,产品的利润更多的是由渠道商赚取,流通商更多的是靠量和经营模式赚取利润,物流和服务对流通商来说至关重要。


分销商,在职能上定位会更专业,由原来的全面发展,向专业化进行转移,分销商只需建店进行销售,而营销、管理、标准完全由流通商进行提供。分销商也不再进行库存的配备和物流的建立,把精力和资金全用在销售上,库存和物流由流通商负责,流通商会根据分销商的定单进行定期的货物配送,送货到分销商指定地点或直接送货到消费者家中。在利润分配上,渠道商更多的是赚取产品利润,这和他们总代理赚取的产品利润相差不大,但减少了资金占用、库存和一些管理问题。 
 
 
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